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  • 51猎头与车联的人力资源宣布战略合作
  • 人才IPO 2016-03-04
  • 2016年3月4日,由车联主办,元盛电子承办,国家无线电监测中心、华为、德赛西威、中国汽车工程研究院、北邮、清华大学等协办的二七次全国工作会议在珠海举行。中国工信部、珠海市主要领导和车联共同出席和见证了51猎头CEO刘维与车联的人力资源战略合作签署仪式。51猎头将鼎力为合作企业提供包括汽车、电子、智能交通、车联网、自动驾驶、车载电子等领域的顶尖人才服务!   

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  • 哇塞,以后HR同胞们都能去做股评家啦!
  • 人才IPO 2015-12-21
  • 12月18日下午15时8分35秒,由51猎头人才IPO平台发行的第一支人才股票(股票代码:RC000001)顺利募集完成。原计划要一个月完成的资金募集,竟然一周就搞定了。

    据悉,本次人才IPO股票于本月14日上午10点上市发行,共计4000股,最终发行规模合50万人民币,每股价格125元人民币。这不仅是人才IPO第一股发行成功,更标志着51猎头在行业中填补了相关空白,突显出了在市场日益趋紧的当下,人才IPO仍然受到人们强烈的关注。

    一、高认可度促成人才IPO第一股迅速募集完成

    截止12月17日上午11时1分47秒,人才IPO第一股张飞在短短的四天内完成了募集超过80%的目标。第二天,在12月18日15时募集资金就达到了100%,认筹速度之快远远超出了大家的预期。因为针对人才IPO,51猎头早已做出了成功和失败的标准,即人才上市发行股票募集一个月内,募集超过80%视为上市成功,否则认定上市失败。所以,人才IPO第一股张飞无论从募集速度,还是完成度上都是一个令人咋舌的成功。值得一提的是在人才IPO第一股募集完成后,仍然存在强烈的购买需求,截止18日收盘时,人才IPO第一股张飞已从单股125元人民币上涨至单股134元人民币,涨幅7%。

    据了解,人才IPO第一股张飞自上市前,便受到了业内及市场的广泛关注。起初,很多人持观望态度,但随着对人才IPO的发行和运作模式及投资价值点的了解。越来越多人投入到实践当中。经过笔者了解,购买人才IPO的有两类人群,一类人群是对人才IPO的概念早有了解,并能充分接受。这类人群主要看中的是人才IPO给他们带来的人脉资源,其次是资金投入回报。另一类人群是看好人才IPO投资价值的投资客,他们在募集之初便持抄底心态,投资回报率则成为他们的首要目的。无论是接受概念还是看好投资价值,都是对人才IPO的高度认可,这也是成就人才IPO第一股的迅速募集完成的关键所在。

    二、第一股张飞引爆市场,上市者、持股人双赢

    据悉,持股人享有张飞薪资及股权收入5%的回报。即张飞月薪35000元人民币,故每月分红1750元人民币。同时,张飞所在公司公布回购期权,每年额外分红40000元人民币,折合每月3333元人民币。月薪加额外分红每月共计5083元人民币,张飞本次共计发行4000股,单股每月收益1.27元人民币,单股年收益15.25元人民币。年收益15.25元人民币/每股125元人民币=年化收益率12.2%!

    这个收益率是支付宝(年收益率2.8%)的4倍多,是稳健型基金(年收益率6%)的2倍!且高于大额度P2P理财(最高年收益率10%)。同时,上市者张飞分红固定,且有健康保险,其目前职业发展轨迹稳定且上升态势明显,分红增加可以预见。此外,当分红增加时,必然会有人因为高分红而买入股票,形成交易,使股价上涨。又因分红收益固定,所以当股价浮动时,分红收益变化(如单股价格254元人民币年收益率为6%、单股价格为544元时年收益率为2.8%)。所以无论从投资回报还是从股票交易中投资者均可获益。它无疑给了持股人风险可控、可观且可预见的高回报。最重要的是持股人可以通过公司披露的信息稍作分析,就能有效判断出股价的涨跌,比股票更清晰明了,操作更简单。

    上市人张飞通过人才IPO平台上市发行股票,获得用于深造的专项资金,有效的解决了他想要提升个人能力的资金门槛。同时,他也获得了投资人的关注和支持。可以预见的是,未来张飞将通过人才IPO平台获得更多人脉资源,且提升更多自身的职业技能。其公司如若继续期权出让分红,那么持股人将间接成为公司股东,而公司也随之获益。

    三、人才第一股构筑黄金价值网络

     

    据51猎头CEO刘维透露,人才第一股张飞年底会举办投资人见面会,并计划以后每季度都会举办见面会,这无疑增强了上市人与投资人之间的联系,增进了投资人对上市人的了解,使上市人和投资人形成稳固的人脉圈。同时,在见面会上,上市第一人张飞与其股东们必将为提升股价展开深度合作,然而张飞除薪资之外还持有公司部分期权,从另一个角度看,提升张飞的股价必将使张飞股东的资源和51猎头公司的需求嫁接在一起推动51猎头的发展。

    此外,针对人脉圈,刘维认为,通过利益捆绑,人才IPO能够将社会中很多圈子中人与人之间“不咸不淡”的关系变得稳固,即人脉圈中的亲戚、同事或前同事、同学、朋友等关系之间建立实质联系,加深关系往来。

    据了解,业内及市场的声音均表现出对人才第一股和51猎头发展预期的持续看好。针对人才第一股的核心观点是,个人为塑造自身品牌将会不断炒高人股价,由此获得投资人信心。同时,其知名度的不断增加,使其在面对新的商务环境时更容易胜出。上市人的成功又关联投资者获益,这样一个良性循环将保证人才IPO的可持续性。

    据51猎头CEO刘维透露,有很多知名企业协会及高校校友会近期有望成为人才IPO的合作伙伴,作为保荐机构共同促进同事圈、校友圈的关系网建设。由此可见,在不远的将来,市场对于人才IPO的需求将会以几何数量递增。

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  • 微软人力资本分析四步法
  • 中人网才报实验室 2015-12-08
  • HRBI(人力资本分析团队)拥有专家分析和研究微软人才库,这个部门的员工每年都要进行一次调研,微软这种深层次的人才分析被称为四步分析法,具体步骤如下:

    Ballmer是微软的业务总监,他把微软的成功归功于一下几个方面:绝佳的产品、清晰的商业模式和“拥有无与伦比才华的人才”。他拿着微软的人事档案阐述到:“在我看来,有些东西我的理解比地球上其他人都要好。”而对Ballmer的人才观起着重要作用的是一个关键人物——Dawn Klinghoffer,微软人才发展部门的资深总监。

     

    Klinghoffer是数学家出身,他十多年前加入微软,一开始是人力部门成员,现在已经成为30人团队的领导。她的团队具备用于人才分析研究的统计学、心理学、财务管理等综合能力。她认为,微软是数据驱动型的企业,每个人都强烈的想了解数据的每个方面,这就是她的团队专家的作用所在。

     

    Ballmer自己非常热衷于通过数据的“眼睛”了解他的团队人才,并且从未失望过。Klinghoffer对此最骄傲的是,“如果CEO来到我的办公室,他问我95%的问题我都能依据我们现在掌握的数据进行回答。我们已经建立了一套运转体系,我能敏捷快速地获取到数据,这些数据帮助我们精准地做出决定。

     

    HRBI(人力资本分析团队)拥有专家分析和研究微软人才库,这个部门的员工每年都要进行一次调研,微软这种深层次的人才分析被称为四步分析法,具体步骤如下:

     

    第一步:数据收集

     

    微软对劳动力的规模和本质的理解深刻而准确,这要归功于数据化的人才分析方法。在人才分析中,你不需要牵扯一吨的数据。最重要的是两点:数据下隐藏着什么,你想用这些数据做什么。进一步说,你所期望报告的水准是什么,获得结果的期望投入规模是什么。显而易见的是,拥有更多的数据,你的报告也会更加丰富。当研究人才招募及保留问题时,Klinghoffer团队为了收集数据,用九年多的时间追踪了90,000名雇员。

     

    微软有足够的资源保障数据的数量和质量,小型企业则要当心在没有很多数据支撑的情况下贸然进行决策。Klinghoffer认为,为了强有力地支撑研究结果,你必须设定临界取样量,微软并不支持小于50人的样本量,任何研究对象理想的雇员取样量应当大于100人。并且为了让人力资本的研究结果具有意义,研究时应当对雇员进行分组,这样在追踪他们被雇佣后的行为成就时才能区分结果。然而这对于新建立的公司或小型公司来说并不容易。

     

    其次就是提高数据质量。数据最好的来源就是公司精确完整的信息系统或数据库,并且人力资源数据库应当包含所有的相关数据。Klinghoffer认为很多公司并不具备微软这样完备的数据库,当她与其他人力资源的管理人员接触时,发现人们现在遇到的两个主要问题就是数据数量缺乏和数据质量不高。甚至有些公司并没有一个集合所有人力资源数据的数据库,有的管理人员并不知道哪里去获得员工信息。很久以前微软就认为应当建立信息完整的人力资源数据库,至今已经建立了13年,微软从中受益匪浅。而其他75%的公司目前并没有类似的数据库。

     

    第二步:关键定义

     

    关键定义法在得到有意义的人力资本洞察报告中起着关键作用。在关键定义里数据分析的目标是什么同样很重要。例如Klinghoffer强调了在数据收集过程中,依据雇员不同的样本组区分不同的行为特征是非常重要的,微软把它定义为雇员特征。

     

    在微软,“早期离职成本”被定义为两年内对新员工的高投入成本(包括招聘成本,签约奖金/股权,搬迁成本,新员工低效率的适应时间,团队成员入职协助,面试循环时间,雇佣其他长久型优秀雇员的机会成本等)。微软估算早期离职成本约为薪酬的150%,当然还要考虑其他的数据支持。任何其他公司同样应当了解他们在新员工上的投资回报率,以及收益成本平衡时间。基本上所有公司都可以建立他们自己的雇员特征数据,雇员特征数据结合了可获取的硬数据(例如销售额,人才保留率)、理论上可得到的软数据(例如同业研究报告)以及其他混合资料。

     

    第三步 分析研究

     

    在分析过程中问题会不可避免地层出不穷,就像一旦你开始了分析,你最确定的是一定会有额外的问题产生。在这一步中很难得出一般性观点,因为具体研究议题需要特定的问题支撑,再依次结合不同的分析工具进行研究。企业在人力资本分析中将不可避免的出现不同的分析问题。例如上文分析的微软的雇员特征,如果你招聘的雇员来自不同的区域,不同的专业或者不同的经验水平,你可能在确定雇员特征时就要有所区别。如这名雇员有什么样的不同?这与他的职场机遇或弱点有联系吗?这关系到雇员的产出测量,即通过人力资源的行为特征衡量他对企业的业绩贡献。

     

    Klinghoffer对于分析研究阶段提出了两个重要的警示。第一,一手观察数据转化成概括性分析的可用性。像雇佣特征并不适用于个体层面,它是雇员群体的多元特征。它并不是个体表现,而是群体表现。这很重要,需要对个体特征进行提炼。如果一手观察数据并不能有效概括提炼,就对人力资本分析失去一般性意义。

     

    第二,关于预测性分析的发展。微软的现有人才分析大多是现时性的,例如雇用特征分析并不一定预测在定义的时间范围内一名员工长期的表现。而员工早期离职特征,虽然前期会做调查,但它也并不预测这名员工在微软早期离职的可能性。但是预测性分析同样很重要,并且其实已经有专人在研究开发,微软从T-Mobile公司吸收了做市场研究领域的某位员工,她曾经围绕着手机用户是否会转换运营商做了很多预测性工作,并且把相同的基础理论用于为微软创建某些人力资本预测模型。

     

    第四步 采取措施

     

    人力资本分析实质上是个循环模型,采取相应措施是模型的最后一步。对应人才发展应采取的措施与人力资本分析密切相关。至关重要的是,执行官们如何理解分析报告中的数据。Klinghoffer认为数据的直观性有很大的影响。因为我们的认识理解通常是从数据中直观获得的,在众多的数字中进行复杂的再加工会影响理解效率。

     

    微软的HRBI现在是人力资源的决策和活动中的中心角色。数据分析几乎参与了每个人力资源决策项目的决定。如果微软现在想要改变绩效管理制度,HRBI就要做数不胜数的分析研究,数据将对做出这个决定起到关键作用。任何形式利益的改变都需要HRBI做延伸性的研究。HRBI曾用数据分析来探索微软是否给予了高级管理层适当的报酬,分析的结果直接影响了高管的薪酬体制设计。同时HRBI花了很多时间来做雇员特征分析,通过数据来检验已雇员工的工作水准,来评价此次招聘是高质量的雇佣,低质量的雇佣,或介于两者之间。对应评价结果,即可采取提高雇佣质量的招聘策略改进措施。

     

    现在微软的CEO以及他身后众多的投资者们,已经看到了21世纪第2个十年里,谁赢得数字生态系统的战争,谁就赢得了未来。数字生态系统将会被设计成为为人力资源管理决策以及其他众多决策服务的数字产品。HRBI团队现在正位于新数字系统的中心。

     

    (本文来源:CIPD Research Report Managing the value of your talent

     

    —A new framework for human capital measurement

     

    由才报实验室编译首发,转载请注明出处 关注才报,关注数据化的人力资源管理)

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  • 联邦快递入选2015最佳100人力资源典范企业
  • 中国民用航空网 2015-12-08
  •        联邦快递中国区销售部董事总经理肖中群(左)接受前程无忧副总裁余宝姗颁奖

    中国民用航空网讯:联邦快递近日入选由中国知名人力资源服务供应商前程无忧发起组织的“2015中国最佳100人力资源典范企业”榜单,并当选“最佳企业社会责任典范”企业。这是自2011年以来,联邦快递连续第五年获得由前程无忧颁布的人力资源管理类奖项。

    “中国最佳100人力资源典范企业”评选是目前国内最大规模的人力资源管理领域选拔之 一,2015年的评选以“重塑竞争优势,再造人力资源价值”为主题,通过对42万企业的筛选,向其中的211家候选企业发出参选邀请。在通过科学、全面的 甄选方式后,评出100家以卓有成效的人力资源管理帮助企业获得市场竞争优势的企业。

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  • 达帮网走进优客工场开展“互联网+人力资源”交流会
  • CCTIME飞象网 2015-12-08
  •       互联网+时代背景下,人力资源迎来了很大的变革,使传统人力资源行业迈向新的台阶。面对社会经济飞速发展的今天,企业想要发展人才,建立健全人力资源服务体系,实现人力资源的创新化,信息化,专业化,提高人力资源在企业经济发展中的地位和作用,与互联网+的模式紧密结合是势在必行的。企业的人力资源管理只有适应时代发展的潮流,改革创新,才能为企业发展增添新的动力,使企业免受被淘汰的风险。

          达帮网作为全新的互联网人力资源服务平台,全方面一站式帮助企业解决人力资源管理问题,实现企业人力资源管理智能化、数据化、可视化,切实提升企业人效水平。因此为了更好的促进企业人力资源的发展,达帮网不定期邀约人力资源权威专家到线下深入讲解人力资源相关问题,以便帮助企业更好更快的发展。

          2015年12月4日,达帮网携手中国四达权威人力资源专家走进了优客工场,就人力资源社保问题进行了深入的讲解。交流会针对互联网时代社保代理新方法、新工具作出了详细介绍,准确把脉中国社保政策前沿走向,深刻洞悉中国企业人力资源社保经办现状,助力企业人力资源在新的改革浪潮中抢占胜利先机。

          当下互联网革命席卷而来,李克强总理更提出“大众创业,万众创新”这一口号,全民创业浪潮催生了诸多的创客企业,他们在当下中国经济发展中起着至关重要的作用,“达帮网”希望以人力资源服务为基础,聚集多方资源,打造一个资源共享平台,希望帮助更多的创客企业在全球经济浪潮中走的更远更好。

          对人力资源管理领域而言,“互联网+”时代正面临着传统与新兴的融合。无论是绩效管理、招聘还是外包服务,都是更新换代的关键,也是迭代升级的风口所在。从个人到企业,从地区到行业,互联网+已深入到社会的方方面面,正在带来崭新的市场机遇。

          在“互联网+”时代背景下,达帮网为企业用户提供在线完成企业组织架构、人员信息、劳动关系管理;五险一金、薪酬算发;招聘猎头、人效测评、弹性福利等HR全方位一站式管理工作。通过可灵活配置的功能模块和大数据掘取分析技术,令企业享受到人力资源智能管理引擎所带来的全新体验。

          此次交流会,立足企业,聚焦当下现状,面向未来发展趋势,真实全面的实现企业社保现状以及企业HR社保从业者发展现状,分享当下社会保险未来政策走向,分析互联网+形势下人力资源社保管理的发展趋势以及创新成果,更好的推进社会保障的发展,更好的促进人力资源的不断进步。

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  • 国企人力资源变革十大问题
  • 企业管理杂志 2015-12-07
  • 由于国企员工根深蒂固的保守观念以及内部复杂的利益格局,以薪酬绩效为核心的人力资源变革方案很难保证不触及矛盾。

    国有企业仍然在我国经济贡献中占据较大的比重,如何提高国有企业效率和资源利用率是政府和老百姓都越来越关心的问题。在现行体制下,国有企业在“物”的资源分配体系里往往占据着比较明显的先天优势,这一点在短时间内较难有明显变化,因此很多国有企业为提高市场化程度从而达到或者超过市场效率水平,选择“人力资源”作为提升效率和变革的突破口。但是,很多国有企业在推行人力资源变革的过程中,由于对困难和问题没有充分的变革准备(包括组织准备、领导准备、策略与技术准备、资源准备等等),导致变革或者失败、或者无疾而终、或者付出远高于预期的代价……

     

    笔者通过近年来对多家国有企业特别是资源垄断性国有企业的咨询和辅导经历,发现国企人力资源变革难的问题症结往往不是在变革方案设计的技术层面,而是在变革推行的理念层面和系统层面。如果不能具备良好的变革系统观和支持变革的土壤,那么变革方案设计得再先进也很难取得预期的变革效果。为推动国企人力资源变革,并为有进一步变革需求的国有企业提供讨论方向和借鉴,现将国企人力资源变革的常见性问题和针对性的策略建议总结分析如下:

     

    一、组织“责、权、能”体系不健全,以“利”为核心的薪酬绩效体系是无源之水

     

    目前很多国有企业人力资源变革的核心是“利”,即利益分配机制,希望通过构建有效的利益评价与分配机制引导员工积极向上的工作动机。但是,当他们构建了一个看似科学的薪酬绩效体系之后,发现需要套入的员工责任不清、权限不明、能力不符合要求,结果漏洞百出。显然,这不是方案本身的问题,因为人力资源体系的构建是一个系统工程,“利”只是系统中的一个要素,在界定“利”之前,必须首先界定“责”(职责体系)、“权”(权限体系),并明确与责权相匹配的“能”(任职资格体系),明确了“责权能”才可以明确应得的“利”,然后再根据“绩”确定最终的“利”。

     

    在“责权能”三者当中,“责”是关键问题,国企的责任体系要解决是对股东负责还是对上级负责的问题,要解决是对简单的当期指标负责还是对企业的长期绩效负责问题,要解决责任到岗位、责任到人以及责任的层层传递问题,要解决职责明确化,一切责任可追溯的问题。围绕责任体系我们在国有企业人力资源变革过程中,建议从系统的相关要素入手,不惜时间和精力先解决职位职责权限、组织结构、流程优化、员工任职资格等看似与薪酬绩效不直接相关的问题,为“利”的体系构建提供一个稳定而充分的信息输入。

     

    二、相对市场,职位薪酬水平“低端不低、高端不高”,薪酬曲线畸形

     

    这是很多国企的常见病。在这里有必要对“高”和“低”进行重新界定:我们这里的“高低”并不是指通常意义里企业内部管理层级的高低,而是和劳动力市场类比,所从事的工作价值和员工能力的高低,这主要取决于员工能力与企业战略能力要求相关性高低和员工能力在劳动力市场稀缺性高低。

     

    例如某IT行业的国企,其管理层薪酬水平相对市场也许不低,但是核心技术人员和技术管理人员的薪酬水平确远远低于市场水平,导致IT类员工的招、用、育、留都面临各种困难,阻碍了企业技术水平的提升。由于国有企业人员新陈代谢困难,与外部劳动力市场难以接轨,造成相对封闭的企业内部劳动力市场,所以外部劳动力市场的供求关系以及对社会价值的反应较难传递到企业内部,并且由于传统“大锅饭”和“平均主义”思想的影响,所以出现“低端不低,高端不高”的畸形现象。理论上来讲,处理这个问题最直接的方式是依据市场水平把低端降下去,把高端涨上来,但从实际情况来看,这是简单粗暴的方式,没有考虑员工感受和企业内外部各方的压力。

     

    任何变革都应该考虑历史因素,而不是推倒重来。我们的策略建议是:第一,对“低端不低”的职位提出更高的任职资格及绩效要求,对“高端不高”的职位,提供更多的薪酬晋升空间,最终达到效率和差距市场化;第二,在变革起跑线上承接薪酬分配历史,在未来的发展中通过责任、绩效、能力逐步拉开差距。总体来讲,就是把原本的畸形曲线用动态的方法逐渐还原成市场曲线,而不是在变革起点上用静态的切分方式强行修正薪酬曲线。

     

    三、价值评价环节缺失导致价值创造与价值分配脱节,影响薪酬内部公平性

     

    在国有企业人力资源变革过程中,涉及“公平”的讨论似乎永远找不到标准答案,因为从来就没有绝对的公平。如果每个人都从自己的角度去看公平问题,那么就找不到统一的公平判断标准(角度不一样结论就不一样),价值分配也就找不到合理的依据。

     

    价值分配向价值创造主体倾斜,这是所有企业人力资源变革必须坚持的原则。问题是必须有清晰的尺度来界定不同员工群体在企业价值创造过程中的相对价值大小,这就需要进行职位评价。现在很多大型国有企业在变革过程中,引入了很多先进的职位评价工具,如HAY、IPE等方法,通过职位评价对不同职位、部门的价值进行量化评价,但是往往会遇到员工对评价工具科学性和评价结果准确性的质疑。最关键的是要在价值评价之前做好充分解释工作,在工具使用和评价程序上充分听取意见,达成共识,并形成一个具有企业内部法律效力的职位评价程序,而不是仅仅关注于事后的解释。

     

    国企的员工利益分配格局要想得到员工认可,需要强有力的解释系统,这个解释系统的形成强调各层员工的广泛参与,形成“我们共同的解释”,而不是外部咨询机构给一个解释系统。

     

    在职位评价的前期宣导过程中,要让员工明确任何评价手段和工具都是有价值倾向的——基于对企业价值的影响。在这个过程中,也会发现不同企业的个性化评价要素,适当修正职位评价工具也是应该考虑的问题。我们在一家央企,某业务部门对企业利润贡献度占到95%以上,该部门各职位评价结果自然比其他部门高不少,但其他业务部门的员工质疑:“我承认他们职位价值高,但他们资源是垄断的,如果把我放到那个部门、那些职位,我也能做到,甚至更好!”显然这不是价值评价带来的问题,而是由于机会的不均等所导致的,解决方案是:第一,对高价值职位进行公开竞聘;第二,如竞聘条件不成熟,可考虑提升高价值职位的任职资格要求,使之高出企业一般职位,引导优秀人才流向企业核心部门,同时获得高收益。

     

    四、薪酬结构板结化问题严重,薪酬制度缺乏弹性

     

    翻阅很多国有企业的薪酬管理制度,会发现薪酬结构要素项目繁多,除岗位工资、绩效工资、效益工资等基本项目之外,各种津贴、补贴,各类奖金随处可见。这主要是要应对多年来的员工薪酬水平增长,但又不能随便更改核心的薪酬制度和薪酬结构,所以用津贴、补贴、年终奖、过节费等形式在原有制度上打补丁,随着补丁越来越多,最后补丁部分比核心部分的比例还要大。还有一个问题是,能用的补丁都用过了,未来随着企业发展,员工薪酬水平增长就没有补丁可用了。这就是薪酬结构的板结化:没有可增加的薪酬结构项目,但由于工资刚性,也很难删减原有的薪酬结构项目。这是由于薪酬制度缺乏弹性导致的。

     

    采用薪点制和宽带薪酬能够增加薪酬管理的弹性,严谨设计薪酬结构中的项目种类,同时把部分各种年底和年终集中发放的薪酬纳入到常规薪酬结构项目中,结合过程绩效平时发放。此外,要基于公司未来薪酬管理需要,将较长一段时间内可能出现的变量,如公司业务变化、薪酬总额变化、职位变化、人员变化等纳入到变革方案的设计考虑中。从战略性薪酬管理的角度,一个成熟的薪酬管理制度其核心部分,应该能够适应企业十年左右的发展变化。

     

    五、薪酬结构设置不合理,薪酬结构要素功能性不突出

     

    国企薪酬结构除了构成要素名目繁多之外,还有一个普遍性问题,就是大量的结构要素缺乏功能性。薪酬结构不同的要素设置是有不同功能的,例如基本工资体现的是保障功能,职位工资体现的是内部公平性功能,绩效工资体现的是激励功能和能力成长,而年终奖则是体现员工对企业利益增长的分享……

     

    国企薪酬结构要素设计一定要功能明确,基于薪酬分配历史、薪酬分配市场化趋势、薪酬激励、绩效要求、能力成长等因素与薪酬结构中各要素建立多维度联系,形成有力的解释性功能系统。国企人力资源变革的核心在于形成有效的解释系统,如果大量的薪酬结构要素无法解释,没有明确功能,自然难以令人信服,在薪酬变革方案设计和实施过程中,不仅要让员工了解有哪些薪酬结构要素和项目,这些项目是如何设置和如何发放的,更要向直线管理者宣传不同薪酬要素的功能,并通过他们的日常管理向员工传递为什么设置这些薪酬结构要素,即薪酬结构的解释系统。

     

    每个员工都会对薪酬结构和各要素的构成比例高度敏感,如果只知道“how”而不知道“why”,敏感就可能转化为猜疑,加上大家对薪酬改革预期的不确定性,质疑的声音就会越来越多。图1为某国企薪酬结构设计功能化的示例。

     

    六、薪酬晋升依据单一,唯行政职务论

     

    这是大家最为司空见惯的国企人力资源管理的问题,这是由于国企与政府事业单位之间的天然联系造成的,很多国有企业甚至就脱胎于政府事业单位。传统的人事管理体制遵循的就是唯行政职务论。解决方案也很明确,就是:建立以职位、绩效、能力为标准的全面薪酬调整机制,以薪酬增长牵引员工职业能力成长,进而推动组织绩效提升。图2为这种薪酬调整机制的简单示意。

     

    七、薪酬总额及各种管控政策限制,人力资源变革空间有限

     

    任何变革都是需要支付成本的,人力资源变革尤其如此。国企人力资源变革必须选准时机,考虑变革成本支付能力和变革空间性。由于工资刚性和员工流动性较弱,国企的绩效薪酬体系特别是绩效工资部分需要基于增量来进行重构,但是由于国家在政策上对国有企业的薪酬总额有着比较严格的限制,所以如何寻找增量、如何在政策范围内寻找更多弹性空间就成为矛盾的焦点。

     

    为应对增量不足的问题,可以采取以下策略:

     

    1.企业工资总额自然增长部分作为增量的一个来源,考虑物价水平和市场薪酬水平,国企每年都有10%左右的自然增长,这是稳定的增量来源;

     

    2.企业绩效增加所带来的工资总额增量,一般国企工资总额会与企业绩效水平挂钩,明确员工绩效增加对组织绩效增加的相关性;

     

    3.可以采取绩效工资比例逐年提升,分步到位的作法,例如变革第一年绩效工资占总额15%,第二年占20%,第三年占30%……用时间换空间;

     

    4.把年底和年终奖等以年度为兑现周期的奖励,部分提取出来,按考核周期(如月度、季度)转化为绩效工资;

     

    5.把一些激励性较弱而且分散的薪酬项目,如安全奖、工龄工资、职称工资等集中起来,形成一个比较明显的总量,与绩效挂钩;

     

    6.预测人员新陈代谢所带来的增量,如新员工薪酬水平起点较低,而老员工较高,由于老员工退休,新员工进入,会产生一些自然增量。除了上述薪酬策略之外,还应该研究企业所在行业和市场特征,在不突破政策限制的条件下,谋求更大的个性化空间。

     

    八、绩效文化与和谐文化共存难

     

    国企是构建和谐社会的主力军,但是长期以来,由于市场竞争所带来的压力不大,导致企业内部较难形成绩效优先的文化,更多时候员工比的是资历、职务、职称而不是绩效和能力。很多国企在推行绩效管理变革的时候,常常会受到员工比较强烈的抵制,一部分原因是员工变革的惰性和对绩效的不确定性,另外一部分原因是企业在人力资源制度设计和宣贯过程中错误的理解了绩效考核的目的,片面认为绩效考核就是为了奖惩,强化了员工对绩效考核的担心和反感。

     

    所以在制度设计的技术层面考虑两个措施:

     

    1.可以尽量用第七条所述的增量来与绩效考核结构挂钩,打消员工对绩效考核的疑虑;

     

    2.在确保对部门考核基本公正的前提下,根据部门考核结果控制部门奖金总额,但是不做部门员工考核结果的强制分布,把考核权力下放到直线经理手上。更重要的是在观念层面做好配套工作,要让直线经理认识到绩效考核的目的是改善提升下属绩效而非仅仅是奖惩,通过绩效管理和考核强化所有员工达成绩效的动机,发现不足并提供适当的提升机会和改善建议,最终提升所有员工达成绩效的能力,在更高绩效水平上谋求部门内部和谐和企业内部和谐,而不是低水平的和谐。

     

    九、绩效考核要么是负担,要么流于形式

     

    很多国企都在寻找一个最优方案或者一个最有效的考核制度来解决这个问题,但最后发现往往都是徒劳,因为这个问题的原因不仅仅来自于制度和方法层面,也不仅仅取决于考核体系的复杂简单与否。

     

    为什么考核流于形式?根源在于管理者不愿意区分下属绩效的优劣,“和稀泥”成为最常见的选择。为什么考核是负担?因为管理者区分优劣缺乏足够的客观依据及事实,很难回答进行有效的绩效沟通。

     

    要从根源上解决这个问题,需要三维解决方案——观念、制度和技术的结合:

     

    1.在观念上,要通过反复宣贯,明确绩效管理是各级管理者不可推卸的责任,绩效管理不到位是管理者失职。管理者的绩效来自于下属的绩效,只有下属足够努力、足够有能力才能使管理者更容易达成自己的绩效目标,不去区分优劣对下属不公平、对己不利、对组织不负责任;

     

    2.在制度设计层面,强化管理者绩效与下属绩效的联系,从总经理到副总到部门经理再到普通员工,自上而下形成绩效压力传递的链条,自下而上形成绩效相关性的链条;

     

    3.在技术层面提供更实用的绩效控制工具,这区别于传统的绩效考核工具,要求通过如事实记录、目标调整记录、绩效进程反馈与建议、优劣行为指导记录等方法关注下属的绩效形成过程,通过控制过程来控制结果,同时为绩效评价提供更多的事实依据,帮管理者主观感觉寻找更多的客观依据。最后要说的是,任何考核的强化都是需要增加考核成本的,关键是考核所带来的收益的大小与成本的比较。

     

    十、人力资源变革方案落地难

     

    国企人力资源变革难在落地和推行,而不是方案设计。

     

    由于国企员工根深蒂固的保守观念以及内部复杂的利益格局,以薪酬绩效为核心的人力资源变革方案很难保证不触及矛盾,在国家强调稳定和谐的大局面下,任何一点负面震荡都是企业所难以承受的。所以在方案落地推行过程中,首先要谋求高层的行政支持和对变革的共识,明确变革对企业的必要性和意义。没有高层的变革决心,再好的方案也不可能推行,其次要始终坚持一个原则——努力使企业未来发展的核心员工群体满意,尽量减少让其他员工群体的不满意。

     

    为贯彻这个原则,需要在变革方案落地过程中,方案设计方需要有足够强的变革引导能力,来引导变革的顺利进行,具体来说,可以从变革形式、变革技巧和变革策略三个方面入手:

     

    1.变革形式关注落地:培养变革土壤,采用交互式咨询方式,让各层级员工参与到方案设计中来,理解公司变革紧迫性、知晓组织和个人变革后的成长收益、贡献个人变革智慧,由“要我变”转变为“我要变”;

     

    2.变革技巧关注落地:方案设计考虑多方利益,方案决策集中果断,方案沟通与宣贯多形式、多层次、多角度,做到不厌其详;

     

    3.变革策略关注落地:准备多套方案,做到“感同身受”,预测不同员工群体对变革的可能性态度,提前准备应对措施,预防而不是救急。上表是我们在某家国企所采用的变革策略分析工具的示意,供参考。

     

    综上所述,国企人力资源变革的“难”是多方面原因造成的,破解这个“难”题,方案设计的完成只是变革的开始,“行百里者半九十”,变革的推行才是对变革者变革能力、变革耐心以及政治智慧的真正考验。

     

    来源:企业管理杂志 文/朋震

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